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IEDGE – Cambio, ¿Una historia de Terror?

Lunes, 11 de julio de 2011 por Silvia Ahumada, archivado en Gestión del Cambio

Si multiplicamos el cúmulo de experiencias de una sola organización sometida a un proceso de cambio por el número total de organizaciones que están pasando por ellos- empresas, organismos públicos, asociaciones sin ánimo de lucro, instituciones educativas- empezaremos a creer que el mundo entero está poblado por gente angustiada que intenta comprender y controlar los cambios. Cosa que, por otra parte, no dista mucho de ser cierta.

“La historia de terror del cambio” es una expresión que utilizo para referirme a las emociones humanas y a las dinámicas sociales, que son complejas y con frecuencia nos asustan, y que durante cualquier proceso de transformación aparecen. Tanto las fusiones como las reorganizaciones y las transformaciones involucran a personas, y ello significa que las emociones están a flor de piel (o escondidas, lo que aún es peor) y los egos se desatan. Es irónico –y a veces trágico- que muchos líderes que se ven inmersos en procesos de cambio prefieran ignorar totalmente los factores humanos que dicho cambio conlleva.  Los líderes que sí se plantean el tema del factor humano tienden a simplificarlo, a encuadrarlo en el “departamento  de personal” y a pasárselo, por tanto, a los gerentes de recursos humanos. Son pocos los que se dan cuenta de que el factor humano es un tema profundo y de gran importancia, pero incluso estos lo consideran un hecho sobre el que se puede ejercer poca o nula influencia.

Para que una iniciativa de cambio tenga éxito, hay que abordar los  aspectos emocionales y de comportamiento con la misma dedicación que los operativos.

Hay demasiados ejecutivos que se centran sólo en los aspectos operativos del cambio, pero para incorporar nuevas formas de trabajar la gente tiene que empezar a pensar y a actuar de manera distinta. Para ser totalmente efectivos, los cambios deben abordar los aspectos intelectuales y emocionales- los corazones y los cerebros-tanto como las máquinas y los sistemas. El cambio es, por tanto, más un proceso dinámico humano que una sucesión de eventos.

No hay que ser tan negativo ante los procesos de cambio. Mucha gente opina que de los cambios más radicales nacen los trabajos más interesantes, apasionantes y enriquecedores de su vida profesional. En esos periodos, los ejecutivos están muy motivados, los directivos  plenamente involucrados y las personas trabajan totalmente conectadas con el trabajo esencial de la organización. A las mismas empresas, una transformación realizada con éxito les aporta más beneficios, un mayor reconocimiento y un grado de confianza superior al que tenían. La gente empieza a sorprender de forma positiva y negativa. He visto a personas deprimirse o emocionarse, divorciarse o casarse, sentirse como superman, encontrar a Dios o perder la fe y comportarse de mil maneras raras y/o maravillosas frente a cambios en su organización. Todo esto por lo que respecta a los individuos, porque las organizaciones mismas también pasan por cambios de humor similares. Las organizaciones en su conjunto pueden mostrarse optimistas o deprimidas, apáticas o llenas de energía.

Las razones por las que los cambios fracasan son muchas. Una cosa está clara. Las organizaciones no se transforman hasta que las creencias y los comportamientos de las personas que las forman cambian. El cambio de comportamiento -empresarial o individual- es, inevitablemente, un proceso emocional. Pero somos pocos los que entendemos de emociones y la mayoría de nosotros preferimos evitarlas. Los ejecutivos, en concreto, se muestran incómodos cuando tienen que hablar de sentimientos y conductas. Es un territorio en el que no se sienten nada a gusto, porque no están preparados; o porque, sencillamente, no saben desenvolverse bien en él.

Cuando las personas emprenden una iniciativa de cambio, creen entender los elementos que van a entrar en juego. Pero, una vez iniciado el proceso, siempre se sorprenden al descubrir lo confuso, doloroso, prolongado, agotador y complicado que es generar un cambio, y la cantidad de energía que consume. Echan de menos haber sabido más  cosas antes de iniciarlo, haber estado mejor preparados para anticiparse a situaciones comprometidas e identificar los problemas antes de que se presentaran o , al menos, antes de que se convirtieran en asuntos más serios. Algunos incluso habrían decidido, sencillamente, no iniciar los cambios de haber tenido un mayor conocimiento sobre los mismos.

Aprender a identificar y controlar estos aspectos intangibles es algo que requiere estudio, habilidad, tiempo y atención. A pesar de las historias de terror el cambio puede ser emocionante y sacar a la luz el mejor trabajo de nuestras vidas.

Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

Fuentes:

*Notas del autor

*Knowledge Wharton 2009

Nota: Le invito a que consulte la Especialidad Europea en Dirección de Personas

* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

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2 Respuestas to “IEDGE – Cambio, ¿Una historia de Terror?”

  1. avatar enrique esparragoza dice:

    yo tengo una duda, en todo tipo de cambio hay un proceso emocional? y como le puedes hacer para tener a las personas motivadas al cambio?

  2. avatar Fernando Pulido Soto dice:

    hola Silvia,
    yo opino que todos los cambios se deben a alguna razón y a la larga generara resultados positivos. Es bueno saber que los cambios deben abordar los aspectos intelectuales y emocionales- los corazones y los cerebros. Y también estoy de acuerdo en el punto que de los cambios más radicales nacen los trabajos más interesantes, apasionantes y enriquecedores en una vida profesional.

    ¿a que se debe como una persona ve el cambio? Ya que comentas que en ocasiones lo ven de manera positiva y otras negativas ¿es por la actitud?

    Gracias
    Fernando

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